| 昨日瑞士洛桑管理學院(ＩＭＤ)發布了最近完成的二○○七年全球競爭力評比報告，在整體排名上台灣由去年的第十七名退步為第十八，中國大陸則由第十八名進步為第十五，不但一口氣進步了三名，而且首度超越台灣… |
|
【 轉載自工商時報 2007/05/10 】 |
| ...................................................................................................................................................................... |
| 在商業環境競爭下，組織得保持競爭才能獲得生存，這也有賴於人力資源持續不斷地發展，而員工績效評估則是一種潛在的機制。而績效評估的方法有哪些呢？以下三類的方法都有其優缺點，採用時應視公司或工作的個別情況而定。茲分述如下： |
|
| 一、絕對標準法： |
此法主要是評估員工是否符合公司的行為標準，而非與其他員工的表現做比較。
其方法有： |
|
（一）評估報告法：
即主管在評估期間內，用一簡短的報告，來說明員工表現如何，其優缺點、
潛力和改善的建議。其好處是簡單、方便，其缺點則是沒有結構化，範圍
太廣可能導至內容太冗長或失去重點，也不易與組織內其他人做比較。 |
|
（二）重要事件法：
乃評估者針對員工平常工作中各項重要工作的特別表現及行為，一一記錄
於評估表中。其好處是可找出與工作相關聯的行為，其缺點是會造成時間
上的浪費。 |
|
（三）檢核評估法：
評估者使用行為檢核表，以員工實際的行為，逐項予以評比。此法就成本
觀點來看，亦是費時費力。 |
|
（四）圖表式評等法：
是由評估者表列出對工作行為或表現的描述，並勾選出與實際工作績效相
符合的評分。此為結構化的測量表，目前使用廣泛。 |
|
（五）行為錨定評等法：
係結合傳統的評比尺度和加註重要事件行為的方法。由於要針對每個職務
來設計量表是費時又費力的工作，因此在應用上仍不普遍。 |
|
| 二、相對標準法： |
此法的最大特色在於個人績效會與他人做比較，以排列出續效的優劣。
目前最普遍的方法包括： |
|
（一）排列法：
乃是評估者將部屬的績效表碧從第一名排列到最後一名，適用在組織較小
的單位。 |
|
（二）配對比較法：
是對每位員工和其他員工做相互比較，再按照每位員工的比較結果做名次
上的排列。 |
|
（三）強迫分配法：
為一種要求評估者以每一個工作要素的標準，將所有員工按照等級百分比
予以評估的方法。 |
|
| 三、目標管理法： |
這是指在特定期間內，對每一位員工設定一具體、可衡量的績效目標，並且以目標
達到的程度做為績效評核的指標。在目標設定時，須符合SMART的原則。
S：Specific–特定而具體的。M：Measurable–可衡量的。A：Accessible–可達到的。
R：Reality –切實際的。T：Timing – 時間性。 |
| ...................................................................................................................................................................... |
