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| 友聯產險公司昨（23）日正式與ＴＰＧ新橋投資簽訂合作備忘錄，預計增資後，新橋的
持股將達六成，為最大股東，友聯頓時變成外商產險公司。友聯產險指出，在完成增資
之前，友聯將會提列力霸集團及關連企業的投資與應收款項損失。同時，友聯也會進行
減資，反映相關損失。友聯產險代總經理喻志鵬表示，未來新橋除了資金援助外，也將
提供友聯管理知識、公司治理、透明財務等技巧，並成為友聯最大股東，讓友聯產險全
面獨立經營。 該增資案為新橋繼台新金控後，第二筆針對台灣金融機構的增資案… |
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【 轉載自中國時報 2007/01/24 】 |
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| KM實施的五大階段架構： |
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| 組織在瞭解知識管理的基本概念、重要性與必須導入的原因後，更重要的是下一步要能成功地實施知識管理。那麼組織知識管理實施的主要階段為何？對KM實施的指導與調查研究最有經驗的美國生產力與品質中心（APQC）提出一個所謂的KM成果地圖（Road
Map to KM Result），來描述KM實施的五大階段架構： |
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| 一、開始階段 |
主要是要能引起組織對KM的重視，KM
的倡導者要利用各種機會來推銷KM的願景
與利益，並要聯合與說服重要人士來共同有力地「點燃KM的火花」，引起大家的
重視。 |
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| 二、探索與實驗階段 |
一旦KM議題被高階團隊認同許可後，接下來要用實際的實驗型先導專案（Pilot）
來探索、說明其可行性與潛力。亦即由「觀念」變成「實際行動」的專案。 |
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| 三、先導計劃與KM活動的實施 |
在執行Pilot時有下列二個重要議題：
（1）Cop的必要性：根據APQC的調查，以社會導向、主動參與導向、需求導向的KM
活動較有活力，員工涉入程度也較大，且能量身訂作解決自己的問題，對KM風氣
的形成較有幫助，因此Pilot專案中，應特別注重各種Cop的推動。
（2）要在Pilot中學習：Pilot除了要能展現出KM
的成果與績效外，另一重點是在整個
專案的推動中要清楚記錄各種失敗教訓學習、關鍵成功因素、最佳實務，以作為
未來擴大實施的重要參考知識。 |
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| 四、擴散與支持階段 |
此階段由於Pilot的證，KM策略有了「正當性」，其他單位也開始由「觀望」而進
入「需求」階段，KM成為組織正式的策略與需要的核心能力，正式的管理制度、
績效評估制度也逐漸發展。此時最需要的工作包括：規劃發展一個KM的「擴展策
略」、溝通並繼續行銷KM，且要管理KM的成長、擴展、以及可能造成的混亂等。 |
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| 五、KM的制度化 |
KM推動歷經第四階段的成長與擴展到整個組織以後，KM
變成員工每天工作中自
然的一部分，變成例行的工作，不需要推動、不需要提醒，而且成為高階主管策
略規劃中必考慮的一環，沒有一個員工的生活與工作會離開資訊系統的應用。 |
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